Lo primero que debemos hacer al hablar de Reducción de Costos es buscar la respuesta al por qué se quiere llevar a cabo dicho proceso. La identificación clara de las razones particulares de nuestra empresa definirá el éxito del programa.
Y hablamos de “programa” porque la iniciativa de reducir costos no puede ser individual a una persona o departamento. Es un esfuerzo conjunto de toda la empresa que debe extenderse al plano de “política” o “cultura” empresarial. La dinámica de reducir costos no debe iniciarse como una simple idea del área de finanzas de “cortar” el presupuesto de los departamentos en un determinado porcentaje.
Debemos tener en cuenta que un presupuesto (bien desarrollado) tiene unas razones y propósitos a cumplir. El cortar el presupuesto puede significar un “desbalance operacional” que puede afectar adversamente los resultados (desempeño) finales de la empresa.
La decisión de implementar un Programa de Reducción de Costos debe estar basada en la participación e integración de los diferentes componentes de la empresa que impactan el proceso en cuestión, entre estos:
a) Decisión gerencial
Aún cuando la iniciativa o idea surja de un nivel jerárquico bajo debe tener el aval o apoyo de la alta gerencia. La gerencia de la empresa debe “comprar” la idea y hacerla suya llevándola así al plano de “cultura Empresarial”.
b) Recursos
Un programa efectivo de reducción de costos necesita disponibilidad de recursos, no solamente humano, pero de tiempo. No puede ser una tarea donde simplemente se le exige al personal como una tarea “adicional” dentro de sus asignaciones (y horario regular) usuales.
Se debe asignar una persona responsable del proyecto al nivel de empresa. Es la persona que fijara las metas y dará seguimiento a la implementación de las iniciativas.
c) Procesos
La reducción de costros puede significar cambios a los procesos previamente establecidos que repercuten en diferentes áreas de la empresa, por lo cual el análisis para llevar a cabo las mejoras debe estar sustentado en la consideración del (los) sistema (s) que se impacta (n).
Aproximadamente un 45% de las reducciones de costos están basadas en las mejoras a los procesos y solo un 10% de las posibles reducciones de costos pueden tener como base la reducción de la mano de obra. El restante 45% tiene mucho que ver con las políticas establecidas, el manejo administrativo (documentos, disponibilidad de recursos, proyectos indirectos, etc.) y la toma de decisiones.
d) Sistemas
Los sistemas dan forma a la empresa. Cuanto más efectivos sean los sistemas más efectiva será la empresa. El factor más importante en la maximización de los sistemas (además del recurso humano) es el factor “tecnología”.
e) Inversión
Todo proyecto de reducción de costos conlleva una inversión. Hay un “costo” en el proceso de “reducir costos”. Donde usualmente las empresas fallan al iniciar un proceso interno de reducir costos es en la falta de conciencia de que hay una inversión envuelta en esta dinámica.
Y hablamos de “programa” porque la iniciativa de reducir costos no puede ser individual a una persona o departamento. Es un esfuerzo conjunto de toda la empresa que debe extenderse al plano de “política” o “cultura” empresarial. La dinámica de reducir costos no debe iniciarse como una simple idea del área de finanzas de “cortar” el presupuesto de los departamentos en un determinado porcentaje.
Debemos tener en cuenta que un presupuesto (bien desarrollado) tiene unas razones y propósitos a cumplir. El cortar el presupuesto puede significar un “desbalance operacional” que puede afectar adversamente los resultados (desempeño) finales de la empresa.
La decisión de implementar un Programa de Reducción de Costos debe estar basada en la participación e integración de los diferentes componentes de la empresa que impactan el proceso en cuestión, entre estos:
a) Decisión gerencial
Aún cuando la iniciativa o idea surja de un nivel jerárquico bajo debe tener el aval o apoyo de la alta gerencia. La gerencia de la empresa debe “comprar” la idea y hacerla suya llevándola así al plano de “cultura Empresarial”.
b) Recursos
Un programa efectivo de reducción de costos necesita disponibilidad de recursos, no solamente humano, pero de tiempo. No puede ser una tarea donde simplemente se le exige al personal como una tarea “adicional” dentro de sus asignaciones (y horario regular) usuales.
Se debe asignar una persona responsable del proyecto al nivel de empresa. Es la persona que fijara las metas y dará seguimiento a la implementación de las iniciativas.
c) Procesos
La reducción de costros puede significar cambios a los procesos previamente establecidos que repercuten en diferentes áreas de la empresa, por lo cual el análisis para llevar a cabo las mejoras debe estar sustentado en la consideración del (los) sistema (s) que se impacta (n).
Aproximadamente un 45% de las reducciones de costos están basadas en las mejoras a los procesos y solo un 10% de las posibles reducciones de costos pueden tener como base la reducción de la mano de obra. El restante 45% tiene mucho que ver con las políticas establecidas, el manejo administrativo (documentos, disponibilidad de recursos, proyectos indirectos, etc.) y la toma de decisiones.
d) Sistemas
Los sistemas dan forma a la empresa. Cuanto más efectivos sean los sistemas más efectiva será la empresa. El factor más importante en la maximización de los sistemas (además del recurso humano) es el factor “tecnología”.
e) Inversión
Todo proyecto de reducción de costos conlleva una inversión. Hay un “costo” en el proceso de “reducir costos”. Donde usualmente las empresas fallan al iniciar un proceso interno de reducir costos es en la falta de conciencia de que hay una inversión envuelta en esta dinámica.
Para poder mejorar los procesos, la tecnología, los sistemas, etc. tenemos que invertir. En algunos casos la inversión es mínima, pues las mejoras están mayormente basadas en cambios en los procesos.
Para completar sugerimos que adicionalmente a los factores internos ya descritos también tomemos en cuenta el impacto de los factores externos a la empresa tales como: el mercado, la competencia, los suplidores, proveedores de servicio, etc.
Para completar sugerimos que adicionalmente a los factores internos ya descritos también tomemos en cuenta el impacto de los factores externos a la empresa tales como: el mercado, la competencia, los suplidores, proveedores de servicio, etc.
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