Sunday, September 20, 2009

Reducción costo del Empaque

Todas las empresas, de una forma u otra utilizan algún tipo de empaque para sus productos. El empaque comprende desde el envasado individual (mínima unidad) hasta la preparación, para despacho en volumen, en “paletas” (medio de manejo de cargas en un soporte de madera).

Este renglón, dentro de lo que es el área de manufactura, en algunos casos puede representar más del 30% del costo del producto. Esto así, pues el empaque en su definición más simple (y abarcadora a la vez) es prácticamente el único medio que utilizamos para “proteger” el producto.

Hay varias formas en que podemos reducir el costo de nuestro material de empaque:

1. Rediseño en sí del empaque
Este paso es el más completo dado que puede analizarse varias vertientes. La reducción del costo del empaque por rediseño puede incluir cambio de forma, colores, tapas, sellos y etiquetas.

2. Reducción del tamaño
Además de ahorro en el material la reducción en el tamaño del empaque puede ayudarnos a proteger mejor la mercancía o producto. Puede darle mayor resistencia o fortaleza al empaque. Es importante tomar en cuenta el aspecto de mercadeo del producto cuando se analiza este aspecto.

3. Estandarización para varios productos
Crear y utilizar un empaque para varios productos es una de las formas más sencillas y eficaces de ahorrar dinero en la empresa. Puedes ahorrar en el costo del material de empaque y en el manejo del inventario. Es importante que el análisis sea detallado para que se consideren las variables adecuadas.

4. Creación de empaques genéricos
El empaque genérico se refiere al diseño de empaques donde solo varia la identificación del producto. No es lo mismo que la estandarización. Se ahorra en tinta, ajuste de la línea de producción y costo de inventario.

5. Material alterno
Se refiere al cambio de cartón o papel a plástico o similar. Puede ser lo contrario u otro material apto para manejar el producto. El uso de materiales alternos nos ayuda también a identificar nuevos proveedores con los consiguientes ahorros.

6. Re-uso y reciclaje
Al considerar la revisión de nuestros costos de empaque podemos considerar la alternativa de crear un empaque que pueda ser reusado por varios ciclos. Esto puede generar un ahorro significativo para la empresa. Hay que tomar en consideración el costo de la logística de manejo del material para su reutilización.

La otra opción dentro de este aspecto es el uso de empaques fabricados con material reciclado.


Evalúa las opciones que te ofrecemos y analiza el potencial de ahorro que hay en tu empresa. Si tienes la ayuda adecuada puedes hacer un estudio para determinar la viabilidad de aplicar estas ideas en tu empresa. Es una medida de ahorro donde no tienes que invertir!

Personal con experiencia puede ayudarte a determinar cual es la más factible, incluyendo la opción de integrar al mismo tiempo más de una alternativa. Comunícate con nosotros!

Sunday, September 6, 2009

EL B.O.M. (Bill of Materials)



El B.O.M. , que en español se traduciría como el “detalle de los Materiales” , es una recopilación de todos los componentes de un producto y su precio (costo) correspondiente. Más que un recuento de los componentes del producto es una herramienta para determinar el costo real del producto y sus fluctuaciones.

Algunos de los beneficios del B.O.M son:

a) Permite determinar el costo real del Producto
Se detalla cada componente del producto con las cantidades que se utilizan. Se incluyen los precios actualizados de cada componente para reflejar la realidad del mercado.

b) Asegura que se incluyen todos los componente
El listar los componentes del producto e irlos definiendo la misma secuencia que se utilizan al fabricar el producto nos asegura que hemos incluido cada una de las partes que necesitamos.

c) Estandariza la fabricación del producto
Una vez definido el BOM se puede utilizar como parte del Proceso Estándar de fabricación para asegurar así la calidad y consistencia del producto cada vez que se fabrica.

d) Permite crear una estrategia sólida de precios
Al utilizar el detalle de cada componente podemos determinar márgenes más precisos de ganancia para aplicar al precio de venta. Podemos evaluar los márgenes y rangos con los cuales podemos variar nuestro precio de venta al mercado.

e) Facilita reaccionar a los cambios en los costos de la materia prima
Si tenemos variación en uno de los componentes podemos determinar fácilmente en qué medida afecta nuestro precio de venta. Podemos corregir en el momento (instantáneo) el precio de venta, si determinamos ( a través del BOM) que hay un impacto tangible en nuestra operación.

f) Simplifica los procesos de desarrollo del presupuesto
Si el BOM ha sido desarrollado conscientemente puede servir de base para desarrollar el presupuesto, pues son permite determinar con precisión las necesidades futuras de cada componente del producto e incluirlo en el presupuesto.

Mantener al día el BOM de cada uno de tus productos es esencial para que la herramienta te sea útil. Una vez tengas tu BOM lo puedes utilizar junto con el “punto de equilibrio” y crear la estrategia adecuada para maximizar el manejo de efectivo en tu empresa.

Hay métodos sencillos de mantener el B.O.M actualizado. Utilízalo cada vez que tengas un cambio de precio de un suplidor, un proveedor o quieras cambiar tus precios del mercado. Recuerda que el BOM lo puedes desarrollar tan detallado como te sea conveniente.

¡Si quieres reducir tus costos operacionales…utiliza tus B.O.M!

Tuesday, August 25, 2009

Reducción del Costo de Energía Eléctrica

Uno de los temas que primero se menciona cuando hablamos de reducir costos en una empresa es lo referente a los costos de energía eléctrica, agua, refrigeración, enfriamiento, aire, vapor, etc. En el caso de la energía eléctrica hoy día está de moda mencionar la “energía renovable” y las soluciones que llamamos “Green”.

En procesos normales hemos observado que algunas empresas que trabajan el tema de reducción del costo de la energía eléctrica recomiendan cambiar los sistemas de iluminación de bombillas incandescentes (ya casi no se utilizan) a lámparas fluorescentes.

Las lámparas fluorescentes, que en sus inicios eran una solución ideal, hoy día tienen unas restricciones que debemos comenzar a tomar en cuenta, entre estas:

a) Contaminación ambiental; dado el mercurio que tienen en su interior y que usualmente no se dispone de ellas con el procedimiento adecuado.

b) Impacto en la salud; dada la exposición (cuando estamos sentados en el escritorio) nos exponemos a vapores de mercurio que pueden afectar la salud.

c) Generación de calor; que afecta la efectividad del sistema de refrigeración y por lo tanto aumenta el costo de refrigeración.

d) Costo de repuestos; incluyendo el mantenimiento, reemplazo de tubos y del “ballast” (capacitor).

Hay en el mercado una nueva solución mucho más efectiva y económica que puede ayudar a reducir drásticamente los costos de energía eléctrica hasta en un 70% y con un retorno de inversión promedio de 12-18 meses.

Hablamos del sistema de iluminación por “inducción” donde la luz se produce por la excitación de los electrones en un gas inerte mediante la fuerza de un campo magnético. La lámpara de inducción funciona en temperaturas de hasta -40 grados. Traen instalado un “ballast” electrónico que permite su funcionamiento y durabilidad de hasta 100,000 horas de uso continuo.

En nuestras alternativas de reducción de costos que presentamos a las empresas incluimos los sistemas de inducción junto con las lámparas de LED, sensores y otras opciones. Las sugerencias de ahorro que se ofrecen no están sujetas a eventualidades ni “factores de corrección” que usualmente son valores aleatorios e impredecibles.

Para mayor información puedes contactarnos al (787) 645-5840

Monday, July 27, 2009

El Presupuesto como herramienta de ahorro


Muchas compañías no suelen utilizar presupuesto en su dinámica normal de trabajo, pues no le ven la utilidad práctica en el día a día. Aún cuando es un recurso meramente contable (financiero) que la mayoría de las veces lo trabajan las grandes empresas para prever sus gastos y determinar las necesidades de efectivo, un aprovechamiento adecuado del mismo puede ayudarnos a desarrollar muchas facetas del negocio.

En este caso veamos el potencial de uso del presupuesto, desde el punto de vista de ahorro de costos:

a) Como herramienta de análisis
Un presupuesto bien establecido asegura la disponibilidad de datos confiables que reflejan la realidad de la empresa. Para desarrollar un proyecto de ahorro es esencial contar con una base de datos depurada y precisa.

b) Para la identificación de partidas criticas
En un presupuesto podemos encontrar las partidas donde la empresa esta reflejando grandes gastos, clasificados por departamento, área, ítems, persona responsable, etc. Es la forma mas simple de iniciar la creación de un Programa de ahorro que enfoque resultados a corto plazo.

c) Al establecer métricas de control
El presupuesto nos permite definir gastos máximos para ciertos ítems creando así un sistema de monitoreo de áreas sensitivas. Puede utilizarse para llevar a cabo auditorias periódicas de resultados económicos de los diferentes departamentos y crear así una dinámica de respuestas y ajustes rápidos a variables fluctuantes.

d) Para maximizar el manejo de efectivo
El trabajar con presupuesto es una forma indirecta de “asignar” fondos para una rea o departamento. Al verlo así establecemos los limites de uso, pero también definimos al mismo tiempo donde se utilizaran los fondos disponibles. De esta manera estamos maximizando nuestro flujo de efectivo.


El presupuesto es una herramienta que debe utilizarse en conjunto con el concepto de B.O.M. (Bill of Materials) y el de “punto de Equilibrio”. Si lo trabajamos individualmente tendremos un recurso contable mas y, una poderosa herramienta…sin aprovechar!

Comienza a utilizar el presupuesto como herramienta de trabajo.
Haz una revisión mensual de los resultados de tu empresa.
Compara la revisión con las proyecciones del presupuesto.
Identifica las partidas fuera de control
Determina los gastos recurrentes
Busca las causas…

… y comienza a ahorrar!!

Thursday, June 25, 2009

Alcance de un Programa de Reducción de Costos

Para responder a esta simple interrogante primero debemos definir el “concepto” -Programa de Reducción de Costos-.

Cuando se habla de reducir costos las compañías usualmente solo visualizan o identifican las áreas donde puede “recortar” (reducir) lo que entienden son gastos.

Es frecuente que se eliminen partidas como publicidad, mercadeo, adiestramientos o; más crítico aún, a los empleados que entienden ya no son necesarios en ese departamento. Establecer un Programa de Reducción de Costos conlleva envolver a toda la compañía, los niveles administrativos, puestos y áreas operativas.

El Programa es un esfuerzo de la empresa por crear, generar y establecer un cambio en la cultura administrativa.

Hay varias consideraciones que sugerimos se tomen en cuenta al momento de implementar un Programa de Reducción de Costos, entre estas:

I. Crear un Plan de Trabajo
Desarrollar un esquema de trabajo ("schedule") asignando personas responsables, tiempos para alcanzar las metas, áreas donde se trabajaran las reducciones de costos, sistemas de reportes, etc.

II. Identificar las áreas críticas
Determinar, de todas las opciones posibles, cuales áreas son más críticas y cuáles tienen mayor potencial para obtener resultados tangibles a corto plazo.

III. Establecer metas y definir las métricas de control
Se pueden determinar los porcentajes de reducción de las partidas que se van a trabajar. El uso del presupuesto puede ayudar a determinar las partidas factibles de trabajar. En esta etapa también se decide cómo se van a medir los resultados de la reducción de costos.

IV. Considerar el objetivo como un resultado integrado
Aun cuando hay áreas donde podemos lograr resultados rápidamente, y que son identificables a primera vista; se sugiere que se considere como “el objetivo” a la suma de los ahorros que se van a lograr a través de toda la empresa.

V. Envolver a toda la empresa en el proceso
El lograr que toda la empresa participe es la única forma de poder establecer (implementar) una nueva Cultura Empresarial exitosamente. Este proceso crea apoderamiento y permite que las metas se proyecten a largo plazo, no como un esfuerzo momentáneo.


Para finalizar, no olvidemos tener presente lo siguiente:

1. Hay que crear un sistema de comunicación interna desde el inicio del Programa de forma que se mantenga a todos los participantes informados de los avances y logros del proyecto y;

2. El Reducir los costos…cuesta. Esto significa que en algunos casos habrá la necesidad de invertir para, a largo plazo, obtener el horro que buscamos...


f.santana.m@gmail.com

Tuesday, June 16, 2009

Costos Externos


A diferencia de los costos internos donde, en cierta medida, tenemos el control de los mismos; en los costos externos tenemos un control parcial o nulo. El costo externo lo referimos a las variaciones en los precios del mercado regidos por la oferta y la demanda en la cual están nuestros suplidores envueltos.

En términos generales dependemos de las condiciones que nos ofrece un tercero, esto es, siempre y cuando nuestra dinámica y estrategia de negocios no sea flexible. Podemos considerar como costos externos:

a) Nuestros proveedores y suplidores
Se refiere a aquellos que nos proveen la materia prima, material de empaque, etc. El proveedor puede ser tanto de productos como de servicio, pues en muchos casos directa o indirectamente estos costos se ven reflejados en nuestro producto.

b) Departamentos dentro de nuestra misma organización
Se aplica a los casos donde tenemos productos en proceso, donde otro departamento inicia parte del proceso (nos suple como materia prima) o donde un servicio recibido es necesario para completar el proceso productivo (calidad, logística, trasportación, etc.


Para poder tener el control de dichos costos podemos utilizar algunas de las siguientes herramientas de trabajo:

1. Trabajar con más de un suplidor.
Tener más de un suplidor nos permite “jugar” con la oferta y la demanda del mercado.

2. Renegociar los precios a base de volúmenes proyectados de compra
Podemos asegurarle un volumen de compra al suplidor, siempre y cuando nos de un precio estable por un periodo razonable.

3. Realizar alianzas estratégicas para asegurar la estabilidad de los precios.
Reducir los costos de almacenamiento recibiendo directamente desde las líneas de producción del proveedor o almacenando en las facilidades de este.

4. Asegurar el mínimo de productos en proceso o defectos de calidad
Aumentar la eficiencia de forma tal que no necesitemos horas extras de trabajo de los departamentos de apoyo, como son Calidad, logística, mantenimiento, etc.

Al implementar ideas como las ya mencionadas podemos reducir el impacto de los costos indirectos y tomar “cierto” control de nuestros costos. Al lograr esto podemos entonces iniciar el camino final hacia la implementación de un Programa éxitos de Reducción de Costos!

Wednesday, May 20, 2009

Costos Internos

Para fines de implementar adecuadamente un Programa de Reducción de Costos es recomendable tener claramente establecido el alcance de los resultados de nuestra gestión. La definición, para fines de facilitar la identificación, de los diferentes “tipos” de costos es vital para desarrollar un programa efectivo de ahorros y reducción de costos.

En este caso, además de los costos tangibles e intangibles debemos hablar de otra clasificación: Costos Internos y Costos Externos.

En su explicación más simple, los costos internos, como su nombre lo indica, se refieren a aquellos costos que son “internos” o propios a la organización. Más importante aun, son costos que se generan dentro de la empresa y de los cuales podemos decir que tenemos algún tipo de control.

Los costos internos son nuestro punto focal de trabajo pues, a diferencia de los costos externos, tenemos la posibilidad de trabajar con ellos, administrarlos y controlarlos. Los costos internos pueden ser tangibles o intangibles (ver artículos anteriores).

Podemos identificar áreas de oportunidad en los costos internos mediante el análisis del presupuesto versus los resultados mensuales de las operaciones. Las partidas más altas tendrán prioridad de análisis; así como la recurrencia de las mismas.


Una partida alta puede ser resultado de un problema particular de ese mes (rotura de un equipo) y no necesariamente una partida donde se están generando perdidas; de ahí la importancia del análisis de la recurrencia.

Una vez identificadas las partidas más críticas (primero) se sugiere llevar a cabo los siguientes pasos:

a) Determinar costo anual de la partida (proyectar la pérdida anual)
b) Identificar recurrencia (si es un gasto que se genera todos los meses)
c) Determinar el “costo histórico” (¿desde cuándo se está generando este gasto?)
d) Calcular las pérdidas acumuladas a la fecha
e) Identificar las causas que generan el costo (análisis de procesos)
f) Presentar solución (alternativas a largo plazo)
g) Calcular el ahorro potencial

Este procedimiento puede ser aplicado a cada uno de los costos internos que identifiquemos, tangibles o intangibles. Lo más importante es ser consistentes y metódicos en el análisis de las variables; pues el éxito de un buen programa depende en un 85% de lo efectivo que seamos con el manejo de nuestros costos internos!

Friday, April 10, 2009

Costos Tangibles

Los costos tangibles, como su nombre lo indica, son fáciles de determinar dentro de una empresa.

Cuando hablamos de costos en la mayoría de casos estamos haciendo referencia a los que son tangibles.

Un análisis más detallado nos lleva a las variaciones de estos y sus diferentes vertientes.

Por naturaleza son fáciles de identificar, pero no necesariamente fáciles de controlar. Muchas veces partimos de la premisa de que son costos que “deben” estar presentes, sin cuestionarnos la naturaleza o el impacto de los mismos.

Lo primero que debemos hacer es ir a nuestro presupuesto y determinar cuales son las partidas críticas que tenemos allí. Critico para nosotros puede ser las más altas (valores fuera de lo esperado), las más sensibles a las fluctuaciones del mercado (materia prima), las que más flujo de efectivo requieren (nomina), etc. Una vez tenemos identificadas dichas partidas debemos iniciar el proceso de “subdividir” las mismas en sus componentes mas pequeños.

A cada partida pequeña le asignamos su valor correspondiente y creamos un análisis del comportamiento histórico de por lo menos los últimos 6 meses. Aquí identificamos, entre otras cosas: a) Fluctuación del mercado, b) Variaciones internas (esperadas), c) Problemas de procesos y sistemas y, d) Causas ajenas a nuestro control.

Los siguientes pasos sugieren iniciar con las partidas más grandes, identificar las causas que la generan, corregir las mismas y, lo más importante, implementar medidas de control para evitar (o minimizar) la recurrencia.

Es importante tener presente que encontraremos casos donde tenemos “el control” directo del costo analizado (costos internos); mientras que en otras situaciones dependerá mas de nuestra dinámica de “negociación” ya que están bajo la discreción de suplidores, proveedores, etc. (costos externos).

En cualquiera de las circunstancias lo esencial es la identificación e implementación de métricas de control.

EL manejo de los costos tangibles, al igual que el Programa de Reducción de Costos, es una iniciativa que debe darse en todas las áreas y centros productivos de la empresa. No puede ser un esfuerzo aislado del departamento de Finanzas.

Es una responsabilidad compartida que todos debemos fomentar y reforzar!

Thursday, March 19, 2009

Impacto de los Costos Intangibles

Tal cual ya habíamos señalado, los costos intangibles tienen el inconveniente de que no son fácilmente identificables ni medibles. Usualmente los costos intangibles se “miden” en base a parámetros ya estandarizados en la industria o rangos pre-establecidos.

Las ausencias, tardanzas o rotación del personal se miden en % dando por resultado la evaluación de los mismos como “positivos” siempre y cuando no excedan “x” valor dentro del rango establecido por la empresa. De igual forma se miden otros parámetros como son los robos, eficiencia, etc.

Sin embargo las estadísticas muestran que el 33% de los empleados part-time roba más que los empleados a tiempo completo; el 30% - 40 % de los negocios fallan por robo de los empleados, los negocios pierden un promedio de $9.00 por empleado diariamente y; el 21 % de los empleados piensan que a las empresas no les afecta lo robado.

En cada uno de estos casos notamos que hay un factor subjetivo tanto para la determinación (medida) del valor real, como para la dinámica de poder controlar dichos costos. Sin embargo, ese mismo valor subjetivo puede ser percibido de forma diferente si llevamos el mismo a un término de “dólares y centavos

En el caso, por ejemplo, de la rotación de personal donde se habla de que un 3% es un valor aceptable en RH; lo veríamos de forma completamente diferente si nos referimos al mismo en su valor monetario equivalente de (digamos) $50,000.00 dólares.

Todos los costos intangibles tienen un valor económico que afecta nuestra empresa. Lo importante es buscar la forma adecuada para “asignar” un valor económico a estos. El asociar una unidad de medida a la actividad o situación facilita el proceso de “valorizar” esos costos; ejemplo de ello: días en que se da el hecho, la frecuencia, cantidad, horas, personas envueltas, etc.

Como dinámica efectiva se debe establecer un Programa interno para identificar los costos intangibles, esto redunda en una mayor efectividad y productividad de la empresa, entre otras cosas.

Decídete hoy e inicia tu plan de trabajo para maximizar tus operaciones!

Saturday, February 28, 2009

Tipos de Costos

Al tratar el tema de reducción de costos debemos estar conscientes de qué estamos buscando. Una vez definamos las razones (objetivos) por las cuales queremos reducir los costos operacionales dentro de nuestra empresa, el siguiente paso es “descubrir” esos costos.

Y hablamos de “descubrir”, pues algunas veces pasamos desapercibidos algunos componentes críticos importantes en el análisis de costos. También es importante establecer la diferencia entre lo que es un costo y lo que es un “gasto”. En palabras simples el costo es un valor que podemos mejorar o controlar. El gasto es un valor que tenemos que desembolsar sin necesariamente tener opción de controlar o evitar.

Ya en la dinámica de hacer un análisis de costos hay dos grupos principales que debemos considerar.

Primer grupo: Es más referido a la forma de identificar el costo (objetiva o subjetivamente) y la “facilidad” para definir el mismo de forma consistente y que refleje la realidad de la empresa.
Costos tangibles: Pueden identificarse fácilmente, son resultado de deficiencias del proceso, problemas con materiales, calidad, horas extras, etc. Son los costos que usualmente contabilizamos, pues no requieren mayor esfuerzo y por su naturaleza se reflejan de inmediato en nuestras operaciones.

Costos intangibles: Son más difíciles de identificar, pues están sujetos a una percepción subjetiva de quien los mide. Usualmente están referidos a “rangos preestablecidos” por la industria. Ejemplo de ello es el uso de % para determinar la rotación del personal, el prorrateo de las horas de un empleado en varios productos, etc.

Un Segundo Grupo: se refiere a la posibilidad de la empresa de tener el control en el manejo de lso mismos. Es el potencial de la empresa de dominar las variables relacionadas al mismo.

Costos Internos:
Incluimos aquí todo aquello que directamente impacta nuestro proceso productivo, incluyendo: procesos, recursos, sistemas, documentación, estructura organizacional, etc. Son “internos” a la empresa, podemos presupuestarlos, evaluarlos, controlarlos, darles seguimiento y ajustarlos conforme a las actividades de la empresa. Depende de nosotros la efectividad en los mismos.

Costos Externos:
Envuelve a todo aquello que viene de suplidores, proveedores y empresas que brindan servicio a la empresa. Pueden estar impactados por las fluctuaciones de la oferta y demanda del mercado o la disponibilidad de suplidores. Aun cuando tenemos el poder para tomar la decisión de compra, están sujetos a las variaciones que el ente externo (a la empresa) nos ofrece.

Para iniciar un programa básico de reducción de costos comienza con los costos tangibles e internos de la organización. Puedes obtener resultados tangibles y recurrentes a corto plazo y sin necesidad de mucha inversión!

Tuesday, February 3, 2009

¿Por qué Reducir el Costo Operacional?

Lo primero que debemos hacer al hablar de Reducción de Costos es buscar la respuesta al por qué se quiere llevar a cabo dicho proceso. La identificación clara de las razones particulares de nuestra empresa definirá el éxito del programa.

Y hablamos de “programa” porque la iniciativa de reducir costos no puede ser individual a una persona o departamento. Es un esfuerzo conjunto de toda la empresa que debe extenderse al plano de “política” o “cultura” empresarial. La dinámica de reducir costos no debe iniciarse como una simple idea del área de finanzas de “cortar” el presupuesto de los departamentos en un determinado porcentaje.

Debemos tener en cuenta que un presupuesto (bien desarrollado) tiene unas razones y propósitos a cumplir. El cortar el presupuesto puede significar un “desbalance operacional” que puede afectar adversamente los resultados (desempeño) finales de la empresa.

La decisión de implementar un Programa de Reducción de Costos debe estar basada en la participación e integración de los diferentes componentes de la empresa que impactan el proceso en cuestión, entre estos:

a) Decisión gerencial
Aún cuando la iniciativa o idea surja de un nivel jerárquico bajo debe tener el aval o apoyo de la alta gerencia. La gerencia de la empresa debe “comprar” la idea y hacerla suya llevándola así al plano de “cultura Empresarial”.

b) Recursos
Un programa efectivo de reducción de costos necesita disponibilidad de recursos, no solamente humano, pero de tiempo. No puede ser una tarea donde simplemente se le exige al personal como una tarea “adicional” dentro de sus asignaciones (y horario regular) usuales.

Se debe asignar una persona responsable del proyecto al nivel de empresa. Es la persona que fijara las metas y dará seguimiento a la implementación de las iniciativas.

c) Procesos
La reducción de costros puede significar cambios a los procesos previamente establecidos que repercuten en diferentes áreas de la empresa, por lo cual el análisis para llevar a cabo las mejoras debe estar sustentado en la consideración del (los) sistema (s) que se impacta (n).

Aproximadamente un 45% de las reducciones de costos están basadas en las mejoras a los procesos y solo un 10% de las posibles reducciones de costos pueden tener como base la reducción de la mano de obra. El restante 45% tiene mucho que ver con las políticas establecidas, el manejo administrativo (documentos, disponibilidad de recursos, proyectos indirectos, etc.) y la toma de decisiones.

d) Sistemas
Los sistemas dan forma a la empresa. Cuanto más efectivos sean los sistemas más efectiva será la empresa. El factor más importante en la maximización de los sistemas (además del recurso humano) es el factor “tecnología”.

e) Inversión
Todo proyecto de reducción de costos conlleva una inversión. Hay un “costo” en el proceso de “reducir costos”. Donde usualmente las empresas fallan al iniciar un proceso interno de reducir costos es en la falta de conciencia de que hay una inversión envuelta en esta dinámica.
Para poder mejorar los procesos, la tecnología, los sistemas, etc. tenemos que invertir. En algunos casos la inversión es mínima, pues las mejoras están mayormente basadas en cambios en los procesos.


Para completar sugerimos que adicionalmente a los factores internos ya descritos también tomemos en cuenta el impacto de los factores externos a la empresa tales como: el mercado, la competencia, los suplidores, proveedores de servicio, etc.

Wednesday, January 21, 2009

Qué es "Reducción de Costos"?

Hoy día muchas empresas hablan de “Reducir sus Costos Operacionales" e inician la búsqueda de alternativas para lograr ese objetivo. En general hay una idea de las metas que se quieren alcanzar que, de una forma u otra, se visualizan principalmente desde el punto de vista económico.

Cuando se buscan alternativas notamos que se habla de “ahorros”, “reducir costos”, “eliminar”, “minimizar inventario”, etc. De igual forma si analizamos las áreas donde usualmente se focalizan estos esfuerzos para lograr resultados veremos que es frecuente que los mismos se circunscriban a tres áreas principales:

1ro. Recursos Humanos: Se parte de la premisa de que al reducir la nómina (número de empleados) automáticamente tendremos el control (y reducción) de los costos operacionales.
2do. Inventario: Se sugiere que los niveles de inventario altos son la causa principal de los costos operativos y;
3ro. Eficiencia: Se propone que el aumento de la eficiencia asegura la reducción de los costos.

Aún cuando estas tres áreas son parte importante e inciden (y reflejan) directamente en nuestros costos operacionales existen otros tópicos que deben ser considerados al hablar de reducir costos. Matemáticamente reducir (recursos humanos, inventario, ineficiencia) significa que gastamos menos en nuestros procesos operativos. Ahora bien, existe una fórmula sencilla que usualmente no se aplica aún cuando está muy relacionada con el concepto de eficiencia.

Nos referimos a la Productividad... lo cual no es lo mismo que eficiencia!

Es simple, si aumentamos la productividad (mayor número de unidades producidas por unidad de tiempo) automáticamente reducimos nuestros costos operacionales; aún cuando no toquemos el “factor nómina” o el “factor inventario”!.

Adicionalmente también debemos tomar en cuenta los procesos, la distribución de equipos, la tecnología, el manejo de las utilidades, la distribución de la planta (lay out) y; mucho más importante aún, la integración e interacción (no la cantidad) del “factor empleado” a esas variables ya mencionadas.

Hay varias formas de llevar a cabo un proceso sistemático de “reducción de costos”, pero lo que si es esencial es la metodología y estructura de análisis e implementación que se utilice.

La reducción de costos no es una iniciativa para aplicar a un solo departamento o área de forma aislada. Debe ser un esfuerzo corporativo que incluya todas las variables mencionadas de forma sistemática, consistente y continua.

La responsabilidad es de todos y debe establecerse como un cambio de “cultura” empresarial cuyo objetivo sea establecer una nueva forma de “hacer negocios” dentro de la empresa!